陈默若有所思：“那你认为，我们的第一个突破口应该在哪里？”
祁长虹这次回答得更果断：
“我认为应该从‘东数西算’的节点数据中心切入。
这类项目有三个特点：
第一，规模大，一个项目可能就是几十亿的投资；
第二，政策导向强，国家对能效有硬性要求；
第三，决策链条相对清晰，不像企业客户那么分散。”
“具体目标呢？”
“比如贵州、内蒙古、甘肃这些‘西算’节点的超大规模数据中心。”祁长虹说，“这些项目正在规划或招标阶段。我们如果能在这些标杆项目上突破，就能快速建立品牌和案例，然后向企业市场复制。”
陈默没有说好，也没有说不好，而是换了个角度：“如果让你负责，你打算怎么组建团队？”
祁长虹知道，这是在问对“军团模式”的理解。
他整理了一下语言：“陈总，我认为‘军团’的核心不是简单的跨部门协作，而是要打造一个‘全功能、快响应、强授权’的创业型组织。”
“具体说说。”
“第一，团队构成要打破现有部门的边界。”祁长虹回答道：
“我不想要一个‘借调’来的团队，今天这个人还在我这，明天原部门领导一叫就回去了。
我要的是真正归属数据中心能源产品线的人，他们的绩效、晋升、奖金都由我来决定。
只有这样，才能形成真正的战斗力。”
周立峰在旁边听得心中一动。
这话说得很直接，甚至有点“要权”的意思，但恰恰符合陈默对军团负责人的期望。
“第二，组织架构要扁平。”祁长虹继续说：
“我初步设想，下面只设三个核心单元：产品与解决方案部、市场营销与销售部、交付与服务部。
每个单元负责人直接向我汇报，中间不超过两层。
决策链条必须短，否则就失去了‘军团’的速度优势。”
“第三呢？”陈默问。
“第三，授权要实。”祁长虹看着陈默，眼神坚定。
“陈总，如果您让我负责，我需要明确的授权边界。
比如，多少钱以内的合同我可以直接签？
什么级别的人员调动我可以决定？
技术路线的选择，我能有多大的自主空间？
这些权限明确了，我才能放开手脚打仗。”
办公室里安静了几秒。
周立峰有点紧张，这话说得太直白了。
但陈默的表情却没什么变化，只是好像很轻的点了点头。
“如果我都给你呢？”陈默突然问：
“一亿以内的合同你可以直接批，三级部门部长以下的人你可以调，技术路线你自己定，只要不超出预算框架。你敢接吗？”
祁长虹感觉心脏猛地一跳。
这么大的授权，在数字技术BU里实属罕见。
但相应的，责任也大到吓人。
他几乎没有犹豫：“敢。”
“为什么？”陈默追问。
“因为我知道自己要做什么，也知道该怎么做到。”祁长虹回答道。
“陈总，我来之前做了功课。
数据中心能源市场，全球规模超过三千亿美元，年复合增长率12%以上。
在国内，‘东数西算’、‘双碳目标’、‘新基建’三股力量叠加，未来五年会是爆发期。”
“但机会窗口不会一直开着。
现在传统厂商还在用老思维做产品，互联网公司虽然在做数据中心，但他们的方案是自用为主，没有形成标准化的对外输出能力。
这就是我们的时间窗口——最多两年，如果我们不能在这两年里站稳脚跟，等大家都反应过来，就晚了。”
他越说越进入状态，声音里带着一种久违的亢奋：
“所以我不需要四个月做规划，也不需要五百页的PPT。
如果您今天任命我，我明天就开始干。
第一周，我会把核心团队拉起来，不超过二十人，但个个都是能打仗的。
第二周，我会带队去见三个潜在客户，两个‘东数西算’的节点项目，一个互联网公司的自建数据中心。
一个月内，我要签下第一个合同。
当然，不是内部试点，是真正的商业合同。”
“目标呢？”陈默问，“第一年。”
祁长虹早就想过这个问题：
“第一年，我的目标是拿下三个标杆项目，所有项目总合同金额不低于五亿。
同时，完成第一代一体化能源模块的产品定义和研发启动。
最重要的是，要在市场上打响‘华兴数据中心能源’的品牌，让客户知道，我们不是来卖UPS的，是来重新定义数据中心能源架构的。”
他说完了。
办公室里又安静下来。
窗外的阳光透过百叶窗，在地板上投下明暗相间的条纹。
空调出风口的微响持续着，桌上那杯绿茶的热气已经散尽。
周立峰屏住呼吸，等着陈默的反应。
......
陈默没有立刻说话。
他重新端起茶杯，喝了一口已经凉了的茶，然后放下杯子，身体往后靠进沙发里。
这个姿势让气氛稍微松弛了一些。
“长虹，”陈默开口，声音依然平和，“你刚才说的，有三个地方我很认同。”
祁长虹精神一振：“陈总您说。”
“第一，你看到了全栈能力的价值。”陈默说。
“很多人在谈数据中心时，还是在谈单点技术 —— 我的UPS效率高几个点，我的空调能效比好多少。
但真正的竞争，已经上升到系统级。谁能把IT、CT、OT融合得更好，谁能提供端到端的能效最优解，谁就能赢。”
他顿了顿：
“你从海外回来，见过全球最先进的数据中心，也跟艾默生、维谛这些老玩家交过手。
你知道他们的强项在哪里，短板在哪里。
这是你的优势。”
祁长虹点头，陈老板这个级别的肯定，比任何赞美都有分量。
“第二，你理解了‘军团’的本质。”陈默继续说。
“刘志远失败，就是败在没理解这一点。
他还在用传统产品线的思维做事。
先搭架构，再定流程，然后慢慢推进。
但市场不等人，客户不等人。”
“我想要的，是一个能像创业公司一样敏捷，又能调用华兴平台资源的小型组织。
你要权，我给你。
但给了权，你就要对结果负责。
一亿的合同授权不是福利，更是责任。
你签的每一个合同，都要经得起审计，经得起客户检验，经得起时间考验。”
“我明白。”祁长虹郑重地说。
“第三，你有紧迫感。”陈默说道：
“两年窗口期，这个判断我认同。
现在‘东数西算’刚启动，各地都在规划，标准还没完全固化。
如果我们能在这个阶段深度参与，甚至影响标准的制定，就能建立起长期的竞争优势。”
他看着祁长虹：
“但光有紧迫感还不够，要有落地的路径。
你说一个月内签下第一个合同，打算怎么做？”